如何招人教人识人用人留人？
职悦谈团队人力资源管理的核心问题。经过职场实践多年，我们总结，招人、教人、识人、用人、留人这五个环节一定是以人力成本和领导力管理为核心，这是关键。只有这样，我们才能有的放矢，能够有针对性的解决人力资源管理中的实际问题。
这里面一个核心思想，不是说最好的人就一定是适合的人，我们要找的一定是最合适的人，我们人力资源管理要做的就是在合适的时间，找最合适的人，做最合适的事情。怎么才能实现这个目标呢？我们介绍一种隐形人力成本核算方法用来帮助我们做招聘管理决策，然后聊聊通过团队领导力建设来解决教人、识人、用人、留人等各个环节出现的问题。
一、团队招聘成本核算我们企业管理的成本不光包括直接成本，比如工资薪酬，场地租金，原材料水电等，还有很多的隐形成本和风险。其中，人力资源这一块最大的隐形成本就是团队招聘成本。
我们在团队招人的过程中，首先明确需求，明确目标，明确约束。但在大多数时候，我们在团队管理过程中，其实需求并不明确，或者说，我们只是有一个模糊的概念，需要扩大团队规模，需要招有某方面经验的，需要招名校毕业的等等。然后就去人才市场上碰，收简历，看到合适的就想办法留下来。大致是这么一个过程。到底这一个过程需要如何管控，涉及什么样的成本，很少有企业去仔细管理过。
我们说的招人需求一定是要量化的，一定是要有团队建设，人才成长等因素考虑进来的，一定要有一个人力资源战略在里面，而以上所有的要素都可以归到一个收益风险的成本分析问题上来。团队招聘的成本决定了我们的招聘策略。我们在成本分析过程中，需要考虑如下不同阶段的风险。一般来说，我们把招聘成本分解为几个阶段的成本：
招聘成本=空窗期成本+招人成本+业务冷启动成本+薪酬成本+错配成本+离职成本
如何才能进一步量化成本呢，我们可以用一个经典的量化指标“人月”来量化这些成本。简单的说，一个人月是指一个员工工作一个月的成本，比如包括工资、奖金。那么，如果以人月为单位评估，我们发现，基本上每个阶段的成本都至少1个人月。
1. 空窗期成本：没有人，就没有业务，没有执行力，会造成收益损失，项目延期等后果。成本1个人月。
2. 招人成本：需要借助第三方平台去寻找人力资源。成本：1个人月。
3. 薪酬成本：1个人月。
4. 业务冷启动成本：包括新员工的培训、磨合期，业务能力会打折扣。成本：2个人月。
5. 错配成本：可能找来的人并不能胜任他的工作岗位，对业务造成影响。成本：2个人月。
6. 离职成本：由于离职带来的资源流失，工作断档，以及重新招人，磨合的成本。成本：1+1+1=3个人月。
我们再给每一个离职加上一个权重，或者是概率。那么，就可以大致评估处一个员工的招聘成本了。
比如，一个员工可能是优秀员工的概率是0.1，是中等员工的概率是0.7，成为失败员工的概率是0.2，即错配后离职的概率为0.2。那么，我们可以算一个基本成本的期望值：
招人成的期望值=1+1+1+2+0.8*0+0.2*(2+3) =6（人月）.
我们来解释一下：
前面的1+1+1+2是招员工的固定成本。0.8*0是指我们招聘的员工最终胜任工作，那么就不会有进一步的损失，所以成本为0。 0.8*0是这一项的期望值。
最后一项0.2*(2+3)表示新员工会有0.2的概率成为失败员工，这意味着我们要重新招聘了，代价为2+3个人月。期望值为0.2*(2+3)人月。
因此，总体来说，一个人的招聘成本可以核算为：5+1=6个人月。
当然，这只是一种情形。我们可以根据不同的业务性质，改变其中的各个成本核算值，以及相应的概率系数，得到不同的人工招聘成本。更重要的是，其实，我们可以不用在意这个成本的具体值，我们最后希望得到一个相对的比较值即可，也就是说，哪一个员工更合适一些。
但无论怎样，我们都会看到，其实招聘一个新人，它的隐形成本还是很高的，基本上要花掉几个月的人工。所以，我们做管理一定要精打细算，量化自己的企业管理行为。
二、教人、识人的关键是人力成本量化管理用这个招聘成本核算方法，我们可以对比不同类型员工的招聘成本。无论是出于什么样的初衷，招人的目标条件，如学历、经验，都可以归结到成本上。不同的需求目标对应不同的招聘成本，我们人力管理的目的就是减少招聘成本，实现招聘目标。或者说，在条件和成本之间寻求一个平衡点。比如，我们想招聘一个高级员工，通过成本分析，可以帮助我们决策招聘的条件和标准。
A． 一个高级员工的招聘成本分析
比如说，我们说我们想找一个有高学历（比如博士）员工，那么，他的招聘各个阶段成本就与招一个普通员工不一样了：
1. 招人成本： 3个人月。因为是高学历员工，需要比较长的时间才能找到。
2. 业务冷启动成本： 1个人月。
3. 薪酬成本：3个人月。高级员工的薪酬会比较高，是一般员工的3倍。
4. 业务冷启动成本：包括新员工的培训、磨合期，期间业务能力会打折扣。成本：2个人月。
5. 错配成本：6个人月。高级员工，一旦人不合适，可能带来的损失也非常大。
6. 离职成本：由于离职带来的资源流失，工作断档，以及重新招人，磨合的成本。成本：3+1+3=7个人月。
我们假定人才的错配离职概率：0.3，那么总体期望成本为：E=（3+1+3+2）+0.7*0+0.3*（6+7）=9+3.9=12.9（人月）。
我们看到，高级人才的招聘总体成本非常之高。这里面主要的风险在人才错配的可能性上。很可能我们招的团队人才并不适合，这个概率大，就会严重增加企业运行风险。
因此，我们在团队人才招聘管理中，需要降低这个人才错配的风险。
B . 高级员工招聘中的成本风险系数设定
我们要考察各个因素对人才错配概率的影响，包括，学历、经验、人格等。
比如：
(1) 有大厂经验的高级员工，错配离职概率可能为0.1。招聘周期会变为2个月，那么，招人成本就变成了：
E=（2+1+3+2）+0.9*0+0.1*(6+7)=8+1.3=9.3（人月）。但仍然比前面的12.9个月要少。
(2) 应届生或一般院校学历初级员工，招聘周期短：1个月，薪酬成本1个月，业务培训3个月，错配和离职概率为0.7，错配成本为6，离职成本为3，则综合期望的成本为：
E= （1+1+1+3）+0.3*0 +0.7*(6+3) = 6+6.3=12.3(人月)。这个时候，其实没有经验的初等员工作为高级员工来用，虽然招聘周期短，但很可能总体招聘成本反而高。
因此，我们说招聘成本分析非常必要，可以避免凭直觉来决定招聘的基本目标和需求。不同的人格类型，团队类型也可以对应不同的风险系数，可以用来评估不同类型员工，不同部门员工的招聘成本。
在具体团队招聘成本分析过程中，我们要根据以往的经验数据来确定不同员工的各项基本成本，以及相应的风险系数，然后来分析后面的总体招聘成本期望。
C．通过培训和试用期来减少潜在招聘成本
在招聘选人过程中，我们还要借助培训、试用期来帮助我们教人、识人。通过在培训期对员工进行严格的考核考察，检验员工实际成色，提高人才筛选的准确性。一旦发现人选不合适，在试用期及早止损。这样，我们的错配成本就可以减低很多。
我们一定要强调企业入职培训的重要性。这个过程不仅仅是让员工熟悉流程的过程。更重要的是，企业要借助这个阶段对员工进行二次筛查，发现能力不匹配工作的潜在风险，那么我们可以有进一步调整的机会。
教人、识人主要在团队培训过程以及试用期磨合期完成。我们的企业有一套培训管理教程，包括人格能力评估的打分量表，压力测试，业务技能测试，人际关系测试等多套心理和专业技能测试，对员工进行细致地二次打分。进入企业后，员工的表现会更接近真实，比面试招聘时更能体现员工的特点。
同时，我们还有针对入职员工的企业文化教育。通过企业文化的教育课程和考试来评估员工的基本素质，与企业磨合的基本情况等。通过团队文化考核，我们可以分析员工的离职的可能性，工作的积极性、主动性等等。
教人、识人的最后一个阶段就是试用期。在整个试用期，我们要有专门的考核指标体系，不能与普通员工混淆。需要着重考核员工的沟通、协调、组织、计划、规范性等能力，这些能力会直接反应员工的工作习惯，也就是说他平时到底是怎么工作的，是否是一个有条理的，有管理能力的，有分辨和预测能力的员工。
针对不同业务部门，用不同的考试科目让员工去完成。通过这些考试科目后，才能正式转正。总之，对越高级的人才，考核的体系越丰富，考核的标准越严格，只有这样，才能在培训、试用期尽最大可能发现员工的特点，同时也是对员工的一个训练。
三、团队用人、留人的核心是提升团队领导力我们再说用人和留人的问题。我们在企业中团队管理中，最核心的问题就是用人。用好人，是团队执行力体现的关键，更是团队管理者领导力的体现。
很多人只关注员工，试图改变员工。但我们的实践表明，其实团队领导力才是决定的用人和留人的核心因素。如果团队带头人的领导力出现问题，那么用人和留人都要面临很大的问题。
团队领导力集中体现在这几个阶段：目标战略、资源协调、任务分配、执行推动、利益分配等。如果这几个方面存在问题，那么很大可能会影响到自己的领导力，体现出来就变成了团队员工不听指挥，执行力不够，甚至离职脱队。
因此，团队用人、留人，首先要从领导自身的领导力建设入手：包括领导的目标管理，资源整合，任务分配，推动执行，以及利益分配这五个重要方面。其中，用人涉及目标管理、资源整合、任务分配和执行推动这四个阶段。而留人则涉及利益分配阶段。
1. 目标管理：志同道合
我们团队用人的一个最基本的原则是用合适的人。这就要求在目标管理阶段有一个清晰的目标。只有目标清楚了，我们才能知道团队需要什么样的人，需要招什么样的人，留什么样的人。
我们在团队管理中往往会忽视团队的战略目标，过于集中在一些细节问题上，总认为员工这也不行、那也不好。殊不知，很多问题其实都是目标不匹配的问题，也就是我们常说的，志不同、道不合、不相与谋。
因此，用人、留人出了问题，首先要考察团队的目标管理。比如，我们目标是否与团队成员共享，我们是否有一个共同的目标认知。
另一个需要避免的就是而不能让员工来定目标，这样做的问题在于领导很快就失去了权威。团队领导必须来定目标，做目标管理。
2. 资源协调：疑人不用、用人不疑
在资源整合阶段，如果我们需要具有资源获取能力的员工，一定要明确这样的员工的任务以及价值。资源获取往往非常关键和重要，是领导力的重要体现。
员工在这一阶段参与会对团队领导力产生牵制。所以，我们团队用人要谨慎，不是说有能力的人就一定要去用，如果对领导力产生的影响，那么可能对团队的长期发展产生潜在的影响。
提前授权和约定都非常重要，可以避免在团队用人过程中产生对预期收益不一致的理解和认知，产生矛盾冲突。
3. 任务分配：知人善任、宝马配良将
在任务分配计划阶段，领导力集中体现在任务的合理分配，知人善用，用合适的人去干合适的任务，解决合适的问题。那么，用人的核心就是了解每个人的能力、特点，技能、强项，同时对目标任务也要有一个清晰地认识。然后才能做到知人善用。
4. 推动执行：望梅止渴、雪中送炭
在执行推动阶段，领导力体现在激励、督促上。能够调动团队成员的主观能动性，能够组织管理团队成员完成任务。团队的执行力直接体现在领导的推动激励能力上。但更重要的一点是，领导力还体现在解决问题的能力上。如果领导在关键时刻能够解决问题，那么可以极大提升自己的领导力，增加自己的威信，能够更好地解决用人的问题。
5. 利益分配：有福同享、有难同当
第五阶段是利益分配阶段，关系到用人、留人的核心问题。我们在团队管理中，加薪、奖金、升级都是一种利益的再分配的过程。加薪、升级是对团队成员完成任务的一种认可、奖励、激励。这里面的学问太多，不是说一味地加薪、奖励就一定能留住人才。我们还有很多其他的策略，长期目标，短期目标，各个方面都要有考虑。
简单地说，留住人才，不仅仅靠利益，更要靠志向，靠理念，靠文化，靠思想。所以，我们最后还要有一个全方位的团队、企业文化建设，只有认同我们的企业团队文化的人，支持我们的企业文化，坚守我们的企业文化的人，才是真正能留得住的人。
那么，最终，我们识人、教人、用人、留人，其实是一个环环相扣，水到渠成的过程，其核心要领不在成员，而在领导，在团队，在企业自身的修养、素质的建设和提升。正所谓良禽择木而栖，我们把自己变作是梧桐，才能等来凤凰栖。
总结心得团队管理涉及的方方面面都非常重要，一个环节出现问题，可能导致全盘皆输，就象诸葛亮用马谡守街亭一样。领导力，员工能力，成本分析都是团队管理的核心任务。我们在团队管理时有很多繁琐的事务要处理，但无论是招人、识人、教人、用人、还是留人，抓住重点，抓住核心问题，形成规范，就能做到运筹帷幄之中，决胜千里。
关注职悦，一起交流管理中的点滴经验。
